企业战略管理过程模拟分析系统演化战略问答录12

导读战略管理的本质诉求是激活企业系统层次关系和活力、重新建立秩序，从认知、治理、决策、授权、协同五大维度重构企业系统的动态进化机制，实现系统的持续演化跃迁。演化....

战略管理的本质诉求是激活企业系统层次关系和活力、重新建立秩序，从认知、治理、决策、授权、协同五大维度重构企业系统的动态进化机制，实现系统的持续演化跃迁。

演化战略管理的三大特性？

复杂性：复杂性代表了非线性、不确定、不均衡、多维度、持续性、动态变化、不可测量、混沌性的特点，外部市场是复杂的、行业发展是复杂的、政策环境是复杂的、客户需求是复杂的、技术创新是复杂的，企业的内外部环境、要素、结构、作用都是复杂性，只有把企业系统置于更多层次的复杂环境中，才能从系统整体层面思考挖掘有序的规律、不变的逻辑，才能预设影响系统的规则和机制，才能设计可能的内部结构和外部路径。

调节性：系统的各个子系统和部分在某种条件和干预下，可以实现交互调整、结构改变，实现系统向着更有序更高效的方向运作，这种调节性是动态的也是全生命周期的，把握调节剂性，就能主动预设和条件战略管理过程中的不可控、不确定和非正常现象和偏差，为我们主动管理系统演化过程提供理论依据和参考。

学习性：企业系统演化需要企业组织的管理，管理复杂混沌的企业系统不是某一个人或某几个人就能完成的，必须借助组织的智慧力量，而企业组织的管理能力由过往的经验，当期的借鉴和认知水平，以及对未来的期望诉求所决定的，所以提升组织全过程的学习能力、认知水平、智商水平是管理系统演化的根本，建立学习型组织、提升组织智商就尤为重要。

怎么激活企业系统的层次关系？

怎么激活企业系统的层次关系，首先是战略维度的激活，传统意义上，我们先是进行战略宣贯，让基层层面、总部层面、子公司层面的管理层拉平战略认知，达成战略共识，然后依靠战略绩效和计划运营体系来分解落实战略，再开展全面的战略跟踪管理工作，这是面上的激活，真正的激活要有三个核心维度，第一个是授权体系的激活，也就是权力体系的再次分配，并建立能上能下的授权机制，权力是调动资源和实施组织管理运营的主导因素，授权体系的激活是第一步；第二个是激励体系的激活，这个直接和个人的利益挂钩，也是最关键的，激励体系要单独形成一个体系来做，这个体系包括：高管激励、股权激励、团队激励、个人激励几个部分，同时和战略绩效、个人绩效挂钩，实现利益的可上可下；第三个是人才梯队的激活，也就是组织团队和个人的激活，这个往大了说需要建立内部市场机制，专业化市场化运作，往小了说要做好企业文化、组织文化、人才管理方面的工作，激活组织个体，激活组织团队。这三条就是从上到下实现企业系统层次关系之间的联动、流动、循环、高效。

组织的本质就是秩序，这是演化战略的动因？

组织系统的本质就是秩序，看上去比较难理解，所谓秩序就是动力机制，就是围绕一个目的而开展的协作与合作，企业组织围绕权力和利益建立的商业秩序，目的是实现商业价值，实现市场价值，秩序是组织系统运作的根本原因，也是根本驱动，所以战略是为了什么，战略是为了找到建立这个秩序的原因，战略本身既是原因也是秩序，所以秩序是围绕战略建立的，围绕战略建立的秩序才能帮助我们实现战略，企业组织系统的战略一定不是静止的或者固化的，因为外部市场和环境的秩序在变化，如果企业的秩序跟不上这个变化的话，企业的秩序就失去了存在的根本，所以企业需要建立战略，来实现对外部环境的适应，甚至是对外部环境的影响和引领，环境是变的，战略也是变的，战略变化的模式就是演化，通过组织系统不断进行的战略演化，实现组织不断跃迁的战略目的。在梳理一下，组织的本质是秩序，组织要想存活获得外部环境的物质能量信息交换，就必须适应甚至引领外部环境的秩序，为了适应和引领这种不断变化的外部秩序，我们需要为组织建立系统演化的秩序动因，这就是演化战略的逻辑动因。

企业战略制定和战略规划的五大致命错误？

企业制定战略或者做战略规划最严重的五大错误，必须要引起注意，不然战略规划不仅起不到作用，还会对企业造成系统性伤害和损失。这里面最严重的一条就是战略加总，做集团整体战略的时候，往往把下面几家公司的战略加总到一起，有的最可怕，只把产能指标加总到一起就是集团战略了，最怕的是把子公司战略加总到一起当成集团战略，这其实是用部分的组合代替了整体的功能，从思维、认知、方法论以及实操层面都是大错特错的，这样的加总战略不是战略，而是计划的汇总，这个问题的核心是根本没有集团战略，这就比较坑了，集团总部其实就是个统筹部门，年初汇总计划，年底汇总总结，一年到头都是上传下达，基本没有任何作用，集团整体也是一盘散沙，这是最严重的战略错误；第二个战略错误是集团总部是有集团战略的，但是集团战略和子公司没有太紧密的关系，基本上是宏观的方向性的论述，落不到子公司层面，也不能对子公司其什么作用，就是一个精神的传达，这是虚头巴脑的战略；第三是集团战略部门自己搞战略，子公司的人完全插不上嘴，只能被动听指挥，没有任何参与和干预的权力，完全是由总部说了算，这就是犯了权力至上的毛病，没有发挥子公司战略创新、商业创新、竞争进取、开拓创新的优势；第四是由子公司老总来决定集团整体的战略，管理倒置，集团总部就是个文职部门，子公司老总也是集团总部的副总裁，这样的话，本质上集团战略就是有子公司老总们谈出来的或者拼组出来，的基本上是各自利益的均衡，完全没有所谓的集团整体战略；第五是集团领导拍出的短期战略，来代替集团的长期战略，基本上一年一换，整个集团和下面子公司找不到核心准绳，都像是无头苍蝇，充满了短视和机会主义，这种现象也是广泛存在的。

企业家商业天赋和洞察力的重要性？

企业家的商业天赋和洞察力，是企业能够一路走来披荆斩棘，发展起来的核心要素，很多人说团队很重要，其实企业家的商业天赋是最重要的，很多伟大的企业之所以能起来，能伟大起来，都离不开企业家的商业天赋和洞察力，尤其是在企业处于增长阶段和中小型阶段，我认为这个界线是10个亿左右，这个规模之内企业家的商业天赋和洞察能够起决定要素，在这个要素之内谈人治和法治其实没有太大的区别，你非要说这样的企业一定要建立市场化的体制机制，一定要充分的市场化运作，其实也没有太大的必要，这个阶段的企业一定是要有一个人完全说了算的，不然企业就生存不下去，更谈不上发展壮大。但是一旦迈过这个坎儿，企业家的商业天赋和洞察力就忙不过来了，就需要引进一套专业的科学的市场化的管理体系，尤其是战略管理体系来掌舵企业，当然这里面包括一支优秀的高管团队，所形成的组织智商和组织智慧，这是非常必要的，应该来说是能决定企业生死进退的。所以我们在为企业做战略的时候，一定要看针对企业所处的不同发展阶段，针对企业遇到的发展桎梏和思路障碍，平衡企业家和战略设计的系统科学性，一定是在充分尊重和理解企业家的战略洞察和商业天赋的基础上，去融合创新，更要达成共识，实现众志成城、群策群力的效果，而不是另起炉灶、标新立异。

为什么集团战略分解落实不到子公司层面？

从实操的层面理解集团战略分解的障碍，为什么集团战略分解不到分子公司层面，跟不上三个核心原因，第一是集团战略与子公司战略是隔离的，无论从战略认知、战略设计、战略实施都没有充分考虑子公司的实际运营和战略痛点，这是最关键的，集团战略首先要考虑子公司在集团整体战略中的战略定位和角色，同时要协同子公司在这个战略角色之下如何实现子公司的战略诉求和目标，做到上下融合；第二是集团领导和子公司领导的权力障碍，授权体系在现实操作层面是最常碰到的问题，最怕的是子公司领导也是集团领导，这样的话，基本上战略是很难分解下去的，如果子公司领导既是集团领导还是集团股东的话，那么就谈不上集团战略和子公司战略，根本就是杂乱在一体的，治理层面就搅在一起，何谈战略分解；第三是战略管理体系基础太弱，所谓的战略分解，能做的就是影响子公司的年度计划，把集团的意图搞成几个指标，划分给子公司， 子公司还不断地扯皮讨价还价，完全没有战略管理体系的概念，别说什么战略绩效之类的也没有，这就是管理层面的问题。

系统战略的协同管理研究？

耗散结构理论研究自组织的环境条件，协同学研究自组织的动力，突变论研究自组织的演化途径，超循环研究自组织的结合形式，而分形和混沌理论是从时间与空间角度研究自组织的复杂性和图景。

把企业看成类生物体，提出了企业拥有的四条“染色体”，从生物进化论的角度和生物染色体变异方面研究了企业再造的实质，解释了企业再造发生的机理。

企业是一个混沌系统，通过应用混沌理论说明企业的动力学演化与企业管理者之间的复杂关系，企业经营管理的各变量之间的非线性关系可以揭示出来

企业的分形管理，指出企业系统的相似性和自组织性能够使得企业更好地适应复杂环境的变化。

把企业集团看成自组织系统，战略协同是自组织系统发展演化的一个动态循环过程，它的实现与企业集团生存环境、内部的业务关联和组织的匹配有关。

运用系统科学的基本理论研究战略系统和战略协同机制，认为战略系统中各个要素相互协同，形成协同机制，实现系统自身的功能和目标，即维持企业与外部环境变化的适应。

从协同学的视角, 提出企业战略协同机制是由战略为主导, 使企业各子系统协同发展以产生整体涌现效应的运作机理与工作方式。

为什么认知子系统是战略管理的原点？

一切战略管理的原点是认知的系统，就像一切战略管理的原点是认知的推动，创始人一把手的认知水平代表了高管的认知水平，组织团队的认知水平代表了组织系统的认知水平，认知是系统演化的精神动力，所有价值的来源都是认知赋予的意义，价值的基础是意义，意义的基础是认知。认知更是战略管理的原点，如果不能拉升组织对战略的认知水平，那么战略就不能顺利推行，更不能作为驱动或者吸引子战略来引领推动整个企业组织系统的演化跃迁。认知子系统包括环境感知能力、环境适应能力、组织学习能力、战略分析能力、知识应用能力、知识创造能力等内容，这里面最关键是组织学习能力，也就是所谓的组织智商锻造能力，锻造组织智商就要形成组织智商锻造机制，从内部驱动组织系统不断接受消化新的知识信息，不断提升组织系统的认知水平，不断推动更科学的战略创新和更科学的战略决策，形成组织智商动态演化能力，进而反作用于企业系统，推动企业系统从内部破茧重生、驱动演化，建立发展演化的内驱能力。

怎么理解治理子系统是战略依存的组织根基？

治理体系有问题，那你的战略跟不上就是一堆废纸，治理体系最简单的可以理解为股东会、董事会、监事会、管理层四个层级，这里面当然有虚设的，有实设的，但是不管怎么样的，战略的推行必然要得到这四个治理层次的认可和支持，同时战略的推行也必然要满足这四个治理层级的共同意志和利益，不然组织系统依存的基础有矛盾的话，所谓的战略就是一个幌子而已，尤其是董事会的战略得不到股东层面的支持，那就坏了，那就是过分强调组织利益而淡化股东的利益，这就是最严重的治理矛盾，即使对于上市公司来说，虽然股份比较分散，但是仍然会发生的是大股东侵占小股东的权益，董事会和管理层又不能有所作为，更何况对于非上市公司来说，大股东或者控股股东基本上是说了算的，所以这里面最重要的是确保战略代表股东的权益，战略能获得股东的认可，一定要实现股东与管理层的战略共识，不然所谓的战略从根儿上就是一纸空文、没有什么价值和意义。

决策子系统怎么理顺？

决策基本上靠拍脑袋的现象，广泛存在于企业中，中小企业为了降低决策成本，发挥灵活高效的体制机制优势，基本上都是拍脑袋决策，最多做到的是集体拍脑袋，或者几个人叫到一起开个会拍一下基本上就决策了，更有甚者，基本上是老板一个人拍脑袋，大小事一把抓，总觉的自己是万能的。当然不少大型企业也是靠拍脑袋决策的， 这类靠拍脑袋决策的大企业基本上还是以单一业务发展为主，一旦业务类别比较复杂的时候，基本上拍脑袋也拍不过来了。我这里提到的决策子系统本质上还是要建立科学高效的决策体系的意思，如何做到科学性，就是决策之前的情报、论证、调查、研究工作要做扎实，很多企业做决策只是把案头工作做的不错，写了多少分析报告多少科学性研究，这个只是一方面，还需要实证研究、实地调查、实地走访以及专家访谈之类的实操型辅助策略；然后是决策程序的设计，除了三会一层有自己的议事规则之外，企业日常的管理和经营决策也需要有科学合理的决策程序，这个职能基本上有总裁办之类的部门承担，保障决策的上传下达；再就是科学的团队决策机制，发挥群策群力的组织智商价值，这里面尤其是针对高管团队，要做科学的设计；最后就是决策实施的跟踪管理以及反馈优化，是按照一个体系来设计的。

授权子系统设计的精要？

授权总是一抓就死一放就乱，很多老板认为授权多少主要由信任多少来决定，这就是纯粹的基础人治思维，小老板是应该这么干，但是一旦企业规模起来，比如超过5千万的时候，就不能完全依靠基础人治，或者搞几个政治手腕平衡术之类的，就能把企业管好了，管住和管好是两码事儿，管住是约束，管好是出成果，所以授权的导向不是管住而是管好，给了授权是为了成事儿，是为了把达成战略目标，是为了搞定事情，授权是为了战略，而不是为了对某一个人的信任或者安全感，这是最根本的。那么授权是为了服务战略的，也是由战略来决定的，针对不同的业务团队和项目团队给予不同的授权，新业务和旧业务不一样，战略型业务和财务型业务不一样，公关型业务和贸易型业务也不一样，这个出发点是依靠战略来的，按照业务在不同战略中承担的角色定位给与授权，这个授权体系的设计依据包括：战略重要度、管控意愿度、业务成熟度、管理成熟度几个核心维度，然后依据业务战略演化的路径和策略来制定不同业务系统的授权体系，这些授权体系的集合就是授权子系统。

集团化运作就是要建立集团整体的系统运作优势，打造成系统化的商业机器

集团化运作的本质是建立集团整体的系统优势，这里面不只是综合优势，还有母子、子子、子孙之间的协同优势、集中优势、集成优势、生态优势，总之就是系统化优势的意思，形成一台高度协同的系统化的商业机器，这是集团化运作的本质。那么集团化运作对于组织管控有哪些本质的要求呢？我认为最核心的是授权，也就是权力结构的重新分配，把该集中的、该管控的、该拔高的关键授权要拿到集团层面来统一管理，那该下放的、该放开的运作授权要充分下沉，交给业务领导和中层团队，发挥中层的创造力和高效率，这里面最关键的人事权限是核心高管层和中层管理团队的切分，要把最核心的高管集中到集团层面，发挥更高的战略管理和系统管控功能，要给与中层管理团队最大的决策和运作空间，发挥业务运作的效率和创新作用，这样才能充分激活集团整体的授权效率和效益。再一个就是总部职能的建设，尤其是初步集团化刚开始集团化的企业，筹备好总部的职能建设，明确好总部战略管理、关键职能、组织管控的功能和授权结构显得异常重要，既要系统化设计，也要灵活化配置，更要发挥群策群力、组织智商的决策威力，这里面具体的做法很多，从三会一层到管控机制，都要形成一盘棋，既要系统集成，还要灵活高效，还要智慧联网，需要专业的设计和完善。

集团战略管理需要哪些支撑体系？

集团战略管理需要哪些支撑体系，我看最关键的就是战略管理体系、战略绩效管理体系和集团管控体系，这三个是最关键的，战略管理体系包含战略管理的全部环节，从战略研究、战略思考、战略研讨、战略制定、战略分解、战略实施、战略监控、战略纠偏、战略评估到战略反思这个过程，包含战略管理全生命周期，基本上由战略部门和总部办公室来负责完成，战略绩效管理体系，是对战略管理体系的补充和保驾护航，战略绩效主要是有组织绩效和关键个人绩效构成，尤其是组织绩效最重要，是集团总部对总部各部门和分子公司的组织绩效管理，是落实集团战略、达成集团战略的关键管理体系，而且要和子公司的计划、预设、激励、管控体系融合到一起，实现协同管理、多维度管理的效果；第三个是集团管控体系，核心是集团母公司对分子公司的管控，这个管控最关键的不是管住，而是管出价值，管理控制的基础上，实现分类管理、协同管理、价值管理和赋能管理，不能是简单的战略型管控、控制箱管控和财务型管控。战略管理体系、战略绩效体系、集团管控体系是集团战略最核心的三大支持体系，缺一不可，其他的诸如计划管理、预算管理、经营分析等等都是作为机制来补充的。

战略管理更要重视负反馈，隐藏着战略的秘密？

战略管理不仅要重视正反馈，更要重视负反馈，尤其是负反馈常被忽略，其实负反馈可能更有战略价值和风险内涵。企业战略管理过程中，最关注的往往是成绩和目标怎么样，一旦目标及格或者达到要求，基本上就万事大吉不管不顾了，但是如果发现企业的战略目标或者成绩没有达成的时候，企业往往不是深入分析这种负反馈背后逻辑、因果和真相，而是反思工作到没到位，或者用的人是不是优秀，这就是往往从组织管理层面去思考负反馈，这是非常严重的逻辑缺陷，一旦战略布局遇挫，往往不从战略和业务层面深入分析，而是从组织管理层面整改思考，这是典型的整人的逻辑，更是一种劣根性，很多企业把负反馈当成内部权力斗争和整人的游戏，这几乎成为了组织惯性，这是很可怕的。战略管理中的负面反馈，背后很可能是战略布局的系统性缺陷，或者外部市场环境的重大结构性变化，这里面有非常重要的战略要素和原因，如果负反馈应用的好，同样可以成为增强会理，进一步强化战略布局的科学性，系统演化的科学性。所以做好全过程的动态的战略偏差分析非常重要，尤其是季度层面的偏差分析，几乎能刻画到企业战略布局和产业运营的方方面面，更是企业不断调整组织演化跃迁的关键步骤。

母子公司战略角色定位的演化逻辑

一旦企业具备了母公司子公司管控架构，这个时候企业就具备了集团管理架构的雏形，集团管理架构下母公司和子公司分别具有不同的战略角色，母子协同形成共同演化的战略逻辑，这里面既要强调母公司战略的高纬度、系统性和赋能性，又要强调子公司的专业性、行业性和配合性，一般而言母子公司从战略演化逻辑的配合角度来看，会走过四个典型的阶段：第一个阶段是管理型，母公司只承担中枢大管家，负责统筹管理，子公司负责冲锋陷阵做业务；第二个阶段是哺育型，母公司开始为子公司提供资金、资源、资本、资产等价值，子公司反哺更多的现金流和能力资源；第三个阶段是平台型，母公司建立多个共享协同平台，提升集团内部资源效率和共享价值；第四个阶段是赋能型，母公司通过平台功能和高层次能量，为子公司提供子公司所需要的战略性资源、稀缺性资源、霸权性资源，以及可以获得竞争性能力、独特性能力、高价值能力，母公司帮助子公司做好子公司做不到的事情。

找企业的战略目标要从发展战略层面思考，一切都来源于企业的演化战略和发展问题

设计企业的战略目标先要明确企业发展面临的根本问题，战略目标是由发展战略决定的，发展战略的设计就是为了解决企业发展的根本问题，除了我在显性战略描述做在最简单的克服危机、抓住机遇、创造未来，还有更具体的怎么实现行业地位，怎么建立行业竞争力，怎么抓住产业链制高点，怎么建立持续的竞争力，怎么实现产品和服务的创新迭代，怎么打通渠道战略，怎么创新商业模式，怎么明确企业的发展路径等等，这是最常见的发展战略问题。对于大型集团来说，这些问题更加复杂，比如怎么建立集团整体发展优势，怎么实现多元化产业的组合效应，怎么实现更高层次的资本运作，怎么建立系统层次的创新战略，怎么构建集团内部发展基因，怎么实现多产业、多板块的运营管控等等。设计企业的发展目标，一定要从企业的发展战略层面进行思考，除了当下面临的发展问题难题，更重要的是面向未来的、创造未来的情境性的难题，现在看上去合理站在未来的视角看就是有大问题的，企业要主动构建和实现哪些发展目标，这个就要依靠我们对中长期战略布局诉求的拆解和理解，进而设计出更详细的发展目标来，传统上我们依靠平衡积分卡来拆解，平衡积分卡拆解的是运营目标，最多是年度的经营指标，要建立战略目标，就要从战略维度拆解，比如：产业地位、行业影响力、产业链控制力、产业竞争力、系统创新力、生态构建能力、资本运作能力、技术革新能力、管理提升能力等等，然后才是具体运营、业绩和管理层面的目标。

战略演化就是实现对目标的动态管理和促进组织能力的持续进化

战略演化的动态过程可以理解为，对战略目标的动态管理和组织能力的持续进化，对目标和能力的动态管理，找到一个系统的层次目标，然后对目标进行动态跟踪管理，在目标实现的过程中，不断实现组织能力的动态进化，能力的进化又反过来推动下一目标的快速实现，在目标与能力的动态轮动中，实现组织系统的整体演化跃迁，这是从目标和能力的角度理解演化战略的简单范式。但是这个范式看上去简单，恰恰反映了演化战略动态作用的本质，也反映出来战略管理最关键的两个要点，就是战略目标的动态管理和对组织能力的动态管理。很多企业只知道目标要一级一级往上升，就是不知道能力到底应该怎么升级进化，这里面其实最根本的是能力战略的精准定义、科学拆分和持续锻造。一旦找到下一个战略目标的时候，就要拆分出来实现这个目标需要什么样的资源能力，然后分条缕析逆向构建组织应该有的能力要素，这是最根本的，从商业的角度思考，能力要素可以从战略目标的关键成功要素中拆分，有技术方面的、运营方面的、资本方面的、特殊资产方面的，还会设计到价值链环节的能力搭建，比如研发、生产、设计、供应链和渠道等方面。