产品经理发展路线（经理人笔记能力转型）

导读能力转型指什么？建立信任关系的能力沟通能力授权能力3个原则，教你如何与你的下属建立信任每位经理刚刚晋升时，都很希望自己即获得威望，又不失去与下属的和谐关系，....能力转型指什么？

• 建立信任关系的能力
• 沟通能力
• 授权能力

3个原则，教你如何与你的下属建立信任

每位经理刚刚晋升时，都很希望自己即获得威望，又不失去与下属的和谐关系，但怎么做才能达到与下属这样的关系呢？与下属交朋友吗？又怕失去了管理者的威严，严厉一些吧，下属躲着你，说你坏话，对所做事情藏着掖着不沟通。

所以需要建立信任关系既能让我们树立威望，又能保持和下属的友好和谐关系。

建立信任关系的三个原则：

• 原则一：说到做到，言而有信
• 原则二：尊重他人，以表关心
• 原则三：影响他人，而非压迫

4句话，营造“舒适”的沟通环境

说到沟通让我们想起日本的管理大师松下幸之助，他有句名言“企业的管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”。

管理者的真正工作，就是通过沟通完成团队管理的，企业的管理也离不开沟通，沟通就是人们之间为了达到目标而进行的信息、想法还有情感的交流，但沟通没有那么容易，而且沟通的障碍无处不在。

那么怎样沟通可以带来更好的结果呢？接下来我要教你学说四句话，这四句话是研究卓越领导力的专家，经过多年的研究，发现下属最喜欢听老板说的四句话，而这四句话也特别容易使下属愿意持续的追随老板。

第一句：你很有独到想法？

人的内心需求是三个被：

• 被尊重与赏识
• 被倾听与理解
• 被信任

这些都属人的自尊的需求，当我们用很强硬的口气评判、怒骂、人们就会有不安全感，自尊就会被破坏，那么沟通也就无法继续。

当然说出“你很有独到想法”的这句话，并不代表你没有立场，无限度地同意和妥协对方的观点，比如当对方表达一个你不完全同意的观点时，你可以中立地说出“嗯，你很有独到想法”，并且你可以接着说“我也想表达一下我的想法，好吗”，给人以倾听，你能听到对方的想法，也能够考虑到维护对方的自尊，既没否定对方，有没有表示同意，你们的沟通氛围会比较和谐。

第二句：我很理解你

在人们有情绪的时候，人们的理性大脑基本上是关闭状态，你给他的想法、感受甚至道理，全部拒收。

那怎么才能抚平情绪，将想要沟通的内容传进对方的大脑里呢？就是同理心的方法，那同理心到底是什么意思呢？用我们中国人的话说感同身受，什么时候用呢？就是人们在有情绪的时候，你必须用我很理解你什么什么的感受，这样的话术给人温暖，同时又送出了你的理解，也会让对方能够倾诉心声。

第三句：你怎么看待这件事呢？

还记得我们刚才说的人内在的三个被字的需求吗？被倾听与理解的内心需求决定的，当经理人要先用提问的方式了解员工的问题和感受时，会让员工感到自己的想法和感受是领导想知道的，还给了我参与的机会。

当然注意不要问这样的问题“是不是”、“你同意不同意我的想法”，我们建议还是用开放式的提问方式来问问题。

第四句：有困难就来找我

这句话的威力所在就是让员工感到管理者随时在你身旁协助，而非给了任务就甩手不管了，到时出错就来怒骂。

有了这样的协助，更能鼓励员工承担更多、更大的任务，并提升员工参与感，注意这句话“有困难来找我”不是包揽、替员工做，而是我教你做。

3个步骤学“授权”，让你不再“背猴子”

出色的管理者能够运筹帷幄、成就他人，平庸的管理者只能埋头苦干，筋疲力竭，结果领导不满意，下属也没得到发展，那些出色的管理者，他们最智慧的地方是什么？就是激励下属接手一些任务，这样管理者既减轻了自己压力，还腾出了更多的时间和精力，来做更有意义的事情，那就是反馈和辅导下属，使得团队获得更大的成功。

那什么情况下我们就要去做授权？下面有九个问题，可以帮助你思考出答案：

1. 你是否在做员工就可以做很好的工作？
2. 你是否经常感到工作不堪重负，难以应付？
3. 你是否经常加班，或者把工作带回家做？
4. 你是否因工作忙无法休年假？
5. 你是否很多时间都在处理常规性工作？
6. 你是否没时间考虑部门与公司的发展战略？
7. 让下属做这份工作会更有益处？
8. 你的下属在做这事的能力和你相当？尽管结果有点差异，但仍可接受？
9. 当你在明天才能完成，你有下属能在今天就能完成的事？

针对这些问题，当你的答案都是Yes或是大部分Yes，你就需要授权了。

什么是授权？

发现和利用机会，使他人能够承担合适的职责和职权，促进他人参与，提高工作效率、推动发展。

授权的顾虑是什么？

• 担心下属无法按时保质地完成任务
• 担心下属能力不够，力不从心
• 不知道怎样授权更加有效
• 担心自己失去权威和价值
• 害怕员工超越自己

如何有效的进行授权？

第一步：授权分类

授权做法	授权描述	何时采用
让其思考	要求他人提出建议或思考解决方案	当你认为事务风险较高时； 你希望借助他人的专长或经验时；
让其做事	要求他人做执行性工作，无需进行关键事项决策	当任务较为简单，无需对关键任务进行决策时； 当任务已经制定了标准的执行流程时；
让其决策	要求他人负责需要决策的任务	当你认为下属拥有足够能力和经验应对时； 当你希望通过授权激发下属热情和潜能时；

将任务按授权的方式分类完毕，决定将任务按哪种方式授权后，你就应该思考谁是合适的人选了。

第二步：人选考量

• 意愿：看下属是否有意愿承接这项任务，是否有意愿是最先决的条件
• 能力：看他是否具备关键能力，我们可以观察他平时的表现和业绩的情况
• 风险：去评估这项任务交给不同人选的风险，是否在可承受、可控范围
• 发展：要考虑人选的成长和发展是否符合团队规划
• 负荷：要考虑到备选人员的工作负荷情况

综合这5个维度的考量，挑选出合适的人选，当人选确定后，我们就进行任务委派，以便双方就授权任务达成共识。

授权的前两步就是管理者自己的分析，是管理者的一厢情愿，然而要完成授权的整个流程，还缺少沟通（任务委派）这一重要的环节。

第三步：任务委派

委派任务4步法

1. 说明：说明做该任务的目的和意义，以及对下属的好处是什么
2. 收集：收集下属做这项工作的困难和担忧
3. 共创：共创出解决困难的方案与计划
4. 承诺：承诺指的是通过你的辅导，使得下属对完成该任务的有了决心

通过这四小步骤的沟通，我们把任务委派给了员工。

写在最后

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