员工辞职挽留方法（各位朋友在员工挽留方面都有什么经验）

导读果见案例库根据「管理全景图」汇总相关模块案例案例详情问题各位朋友在员工挽留方面都有什么经验，可以分享一下么？群友互动1@Zaks看离职原因。有想法了，心就飘....

果见案例库

根据「管理全景图」汇总相关模块案例

案例详情

问题

各位朋友在员工挽留方面都有什么经验，可以分享一下么？

群友互动 1

@Zaks

看离职原因。

有想法了，心就飘了。

群友互动 2

@Horace

马斯洛的需求层次。

群友互动 3

@黄勇

离职正常，重要的是离职的是谁？一个管理者不可能满足所有的人。

对自己的员工，还是要有一个优先级，一个风险评估清单，一个风险应对计划。

群友互动 4

@玉林

大部门是较为优秀的人才离职，有要求，有追求的人。

全景图分析

诊断

看到这个问题，首先会好奇：

为什么要挽留呢？员工离职给团队造成了什么问题呢？

不知道各位是否可以分清楚「事实」和「问题」。

「员工离职」 —— 是事实。

这个事实，究竟给这位管理者带来了一个什么问题，可能是下面其中的一个或多个。

• 这个员工作为核心人才想继续留用。(留用和激励，团队建设范畴)
• 这个员工离职会对其他员工产生负面影响，影响团队稳定。(团队稳定性，团队建设范畴)
• 这个员工很难沟通，他提离职不知道怎么和他聊。(管理沟通范畴)
• 这个员工手头的工作很重要，交接起来很有挑战。(轻重缓急，任务管理范畴)
• 这个员工的离职，对于管理者自己的管理方式带来了挑战。(自我认知，角色认知范畴)
• ……

针对「员工离职如何挽留」这个问题，界定清楚我们要解决的到底是什么问题，才是第一位的。

我们今天从选才育才，也就是团队建设角度来解读。

应对思路

团队建设

一个团队的梯队，就好像一个团队的骨架子。骨架子是否健康良好决定了团队是否健壮。

通常所说的「梯队建设」，其实包含了「梯队规划」和「梯队培养」两部分内容。

选才：是外部招聘还是内部选拔，可根据团队的实际情况。但是物色培养对象起码要符合「要保持人才选拔和团队建设的一致性」和「重视和你互补的人」两个原则。

• 要保持人才选拔和团队建设的一致性
• 能力。其个体能力和业务特点是否相匹配，其能力潜质是否可培养。
• 协作。其协作的意识和能力，和团队的要求和期待是否匹配。
• 文化。其行为风格和价值观，和团队文化价值观是否匹配。

所以首先在选才的时候就需要把好关口，尽可能的确认候选人的能力、写作和文化符合团队的需要。

• 重视和你互补的人。
• 和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才。
• 事实上，风格相近的人协作效率的确会高，但是缺乏更丰富的洞见和视角。

而在信息时代，多元才能带来更大的创造力。所以在价值观相近的情况下，行事风格和思维方式与自己不一样的人，更值得我们关注。

育才：也就是如何管理或培养员工。以下三件事情尤为重要。

• 对齐期待：管理者和员工对该员工个人发展的期待或工作产出达成共识。
• 你希望他在什么时候具有什么样的能力，通过什么事情做到什么标准去证明等。
• 做好授权：事中最好不要干涉太多，只做约定好的关注和支持即可。
• 建立反馈：建立周期性沟通机制。

对于核心下属来说，基本明确好期待、给予支持，要求其按照约定反馈。可以尽早关注到他的状态变化，第一时间进行沟通。

管理沟通

首先需要知道这样一个事实：想跳槽本身没有错。

作为一个「有良心」的管理者，我们更多是

帮助他认清自己，分析离职的真正原因，并帮他们根据自己自身的条件分析当下最优的选择。

进行挽留沟通前先思考以下问题：

• 是真心想要挽留么（为什么要挽留）？
• 员工提离职前有关注过员工的思想动态（了解离职员工的核心诉求）么？
• 有挽留即将离职员工的筹码么（拿什么挽留）？

沟通时帮助员工去认清自己：

• 离职是想要什么
• 员工目前的优缺点，在行业中处于什么位置
• 离职后会面临什么情况
• 如员工有新的 Offer，恰好管理者对该企业有所了解，可共享信息
• 新的 Offer 对于该员工对比当前工作接下来的发展，优劣如何
• 如果对方留下来，他的发展规划是什么样子的
• 针对员工的诉求，你能做到哪些

不难看出，其实就是开诚布公的了解员工真实想法，以及发自真心的给予建议和帮助。

除此之外，避免「轻易承诺」的误区。

即便你想挽留他，也不要在这样的场合下给予任何形式的承诺。

更不要以公司的名义私自进行承诺，一旦日后无法兑现，麻烦会更大。这个时候承诺成了空头支票，会让人觉得上当受骗，以及对公司及管理者产生不信任。

更多内容可查阅图书《知行：技术人的管理之路》中的第 5.5 节：团建要素 5:梯队。

期待你的案例分享！